En Sustainability in Service 2025 – Power of 50, Johan Lunabba de Ahlstrom explicó cómo la empresa evalúa sistemáticamente el desempeño de sostenibilidad de su cartera de 6.000 productos y lo vincula a métricas financieras clave, como el EBITDA, los márgenes y el crecimiento, demostrando que los productos más sostenibles no solo son viables, sino que también pueden ser más rentables y crecer más rápido que el resto de la cartera.

La transformación, acelerada bajo la propiedad de capital privado, se basa en tres pilares:

• Tratar la sostenibilidad como una cuestión de diseño de producto y estrategia de cartera, no como una capa de marketing.
• Utilizar un marco robusto y alineado externamente (Seguro y Sostenible por Diseño) para medir el desempeño.  
• Tomar decisiones de cartera y de precios basadas en datos, incluso cuando esto requiera la eliminación gradual de productos rentables pero perjudiciales.

La sostenibilidad ya no consiste solo en hacer lo correcto. Si se hace adecuadamente, es una forma disciplinada de concentrar el capital, la innovación y el esfuerzo comercial en las partes más atractivas del negocio.

De materiales de nicho a una estrategia de sostenibilidad a nivel de cartera

El modelo de Ahlstrom se basa en una cartera altamente especializada y fragmentada que atiende aplicaciones como la filtración, la medicina, la construcción y el embalaje, compitiendo en nichos enfocados donde la diferenciación técnica es fundamental.

En toda esta cartera, las expectativas de los clientes se alinean sistemáticamente en torno a tres prioridades:

• Rendimiento técnico: materiales avanzados de alto rendimiento;
• Relación calidad-precio: un sólido rendimiento en relación con el precio, respaldado por la innovación y el servicio;
• Sostenibilidad: menor huella de carbono, materiales más seguros y mejores resultados al final de la vida útil.

Los clientes no están dispuestos a sacrificar una dimensión por otra. No quieren sostenibilidad a cualquier precio, ni rendimiento sin tener en cuenta el impacto ambiental. La ventaja competitiva reside en optimizar las tres simultáneamente.

Lograr esto requiere una forma sistemática de medir y comparar el desempeño de la sostenibilidad en una cartera de productos amplia y diversa, convirtiéndola en un insumo central para las decisiones de producto, cartera y comerciales, en lugar de una consideración independiente.

Seguro y Sostenible por Diseño: convirtiendo un concepto político en una herramienta de negocio

Para operativizar esto, la organización adoptó el concepto de Seguro y Sostenible por Diseño (SSbD) de la Comisión Europea como una herramienta central de gestión de productos y carteras.

El enfoque divide la sostenibilidad en dos dimensiones medibles:

1. Seguro por diseño, seguridad del producto, con un enfoque principal en los productos químicos:

• ¿Qué productos químicos se utilizan en los productos y las operaciones?  
• ¿Son peligrosos o preocupantes?  
• ¿Cómo interactúan y qué residuos están presentes en el producto final?  

Cada producto o familia de productos se califica en una escala del 1 al 5, donde 1 indica la presencia de sustancias problemáticas y 5 indica un sólido desempeño frente a los criterios de seguridad. Algunas químicas son simplemente inaceptables en un contexto de seguridad por diseño.

2. Sostenible por diseño, desempeño ambiental relativo:

• ¿Cómo se compara la huella de carbono del producto con una solución de referencia o competidora?  
• ¿Cómo es el escenario del final de la vida útil (reciclabilidad, biodegradabilidad, impacto en el vertedero, etc.)?  

Nuevamente, calificado del 1 al 5, esta dimensión es comparativa. Un 5 indica un desempeño superior frente a las referencias del mercado, mientras que un 1 señala un desempeño ambiental deficiente.

Luego se promedian las dos puntuaciones. Cualquier producto con una puntuación superior a 3,5 se califica como SSbD, según la guía de la UE. Los productos con puntuaciones medias no son necesariamente malos, pero no ofrecen una diferenciación impulsada por la sostenibilidad frente a las alternativas del mercado.

Este marco se aplica a toda la cartera y el desempeño se mide en términos financieros.

Ver la cartera con claridad: mapeando 6.000 productos

Cuando la empresa mapeó por primera vez todos sus productos según la puntuación SSbD, surgieron varios patrones clave:

• Alrededor del 35% de los productos obtuvieron inicialmente una puntuación de 4 o 5, un sólido desempeño de sostenibilidad, superando a menudo claramente a los productos comparables del mercado.  
• Un grupo numeroso se situó en el medio, productos ampliamente similares a las soluciones competidoras desde el punto de vista de la sostenibilidad.  
• Un grupo menor pero significativo tuvo un desempeño muy deficiente, presentando productos químicos peligrosos, malos resultados al final de la vida útil, o ambos.

Para convertir los conocimientos en acción, la cartera se segmentó en tres zonas:

• Alto desempeño en sostenibilidad (puntuaciones 4–5): el negocio que debe crecer agresivamente.  
• Desempeño medio: el objetivo principal para I+D e innovación, donde la sustitución de productos químicos peligrosos o la reducción de la huella de carbono puede elevar los productos.  
• Bajo desempeño: productos bajo escrutinio. Si no pueden mejorarse en un plazo razonable, son candidatos para una salida gestionada, incluso si son rentables hoy en día.

La clasificación en sí misma no es lo distintivo, sino la voluntad de tratar la primera categoría como el motor de crecimiento estratégico y la última categoría como un canal de salida real, guiados por datos financieros en lugar de retórica.

El vínculo directo: puntuaciones de sostenibilidad y rentabilidad

Las puntuaciones SSbD se contrastaron con métricas financieras a nivel de producto. Utilizando 2021 como línea base, se examinaron dos correlaciones:

• Puntuación de sostenibilidad frente al margen EBITDA.  
• Puntuación de sostenibilidad frente al margen sobre el coste variable.

En ambos casos, cuanto mayor era la puntuación de sostenibilidad, mejores eran los márgenes.

Estadísticamente, alrededor del 45% de la variación en el margen EBITDA entre los productos podía explicarse por el desempeño de la sostenibilidad. Para el margen sobre el coste variable, el poder explicativo fue de aproximadamente el 50%.

Esto no fue un efecto de nicho. En toda la cartera, los productos que eran respetuosos con el medio ambiente también tendían a ser mejores para la cuenta de resultados (P&L).

• Las tasas de crecimiento difirieron. Los productos clasificados como SSbD mostraron tasas de crecimiento de dos dígitos, mientras que los productos menos sostenibles crecieron solo en el rango de un solo dígito.  
• La percepción de la organización comercial no coincidía con los datos. Los equipos de ventas argumentaban frecuentemente que los clientes no estaban dispuestos a pagar por la sostenibilidad. Cuando se analizaron los datos de precios y márgenes, quedó claro que los clientes, de hecho, estaban pagando más, aunque dentro de límites modestos.

Una vez que los datos fueron visibles y analizados robustamente, las preguntas sobre si la sostenibilidad era rentable desaparecieron en gran medida. La conversación pasó a centrarse en qué tan rápido se podía desplazar la cartera hacia una alta sostenibilidad.

Realidad de los precios: primas modestas, gran impacto a escala

El análisis de la dinámica de precios proporciona una visión más realista de la prima verde:

• Disposición limitada a pagar: los clientes suelen aceptar solo un incremento modesto, de un máximo de alrededor del 5%, vinculado puramente a los atributos de sostenibilidad. Cualquier cifra significativamente superior es difícil de sostener en el mercado.

• Las primas realistas son menores, pero significativas: en la práctica, las primas tienden a situarse en el rango del 2–3%. Aunque son modestas a nivel de producto, se vuelven significativas a escala de cartera.

• Cambio hacia la fijación de precios basada en el valor: Los modelos de coste más margen no son eficaces para los productos sostenibles. La fijación de precios debe reflejar el valor más amplio aportado y hacer que ese valor sea explícito para los clientes.

Incluso las primas relativamente pequeñas pueden traducirse en un impacto financiero significativo cuando se aplican a una cartera amplia, especialmente cuando se combinan con márgenes más sólidos y un crecimiento más rápido.

Es importante destacar que la suposición de que los insumos más sostenibles siempre tienen un coste más elevado no siempre se cumple. En algunos casos, los materiales o la química alternativa son en realidad más baratos que las opciones tradicionales, lo que significa que las mejoras en el margen pueden impulsarse tanto por la fijación de precios como por la optimización de los costes.

Demanda de los clientes: muchos impulsores, una sola dirección

¿Por qué los clientes eligen productos más seguros y sostenibles y, en muchos casos, aceptan una prima modesta?

Los impulsores, según se ha observado, son diversos:

• Cumplimiento normativo y preparación para el futuro, especialmente en sectores más expuestos a la regulación química o a normas específicas de productos.
• Compromisos corporativos con el clima y la sostenibilidad, por ejemplo, los Objetivos Basados en la Ciencia (SBTi) que exigen menores emisiones integradas en los materiales adquiridos.
• Posicionamiento de marca y de mercado, diferenciación para los clientes downstream y los usuarios finales.
• Gestión de riesgos, reduciendo la exposición a sustancias que puedan ser restringidas o prohibidas en el futuro.

No hay un único motivo uniforme que predomine en todos los clientes o segmentos. En su lugar, hay un conjunto de razones que varían según el sector y la aplicación. Esto responsabiliza a los proveedores de ofrecer soluciones técnicamente conformes, competitivas en costes y con una sostenibilidad mejorada, y de ayudar a los clientes a comprender el valor combinado.

Lo que parece constante, sin embargo, es el techo de la disposición a pagar. La sostenibilidad puede justificar una prima modesta y asegurar la preferencia, pero solo cuando también se cumplen las especificaciones técnicas y las expectativas de coste.

Eliminación gradual de productos deficientes: la disciplina del capital privado se encuentra con la sostenibilidad

Uno de los aspectos más difíciles es la gestión de productos que siguen siendo rentables pero tienen un rendimiento deficiente en las métricas de sostenibilidad.

Una vez que los datos dejan claros los compromisos, demostrando que los productos más sostenibles ofrecen márgenes y crecimiento más sólidos, el caso para actuar se vuelve más difícil de ignorar. Esto a menudo conduce a un enfoque más disciplinado y orientado a la cartera.

En la práctica, la eliminación gradual de los productos con bajo rendimiento sigue un proceso estructurado:

• Identificar los productos deficientes: los productos con puntuaciones bajas en sostenibilidad y seguridad se marcan como riesgos a largo plazo.
• Cuantificar el impacto: la exposición de los ingresos se define claramente, junto con un cronograma realista para la acción.
• Definir vías de sustitución: la empresa debe sustituir los ingresos, ya sea mejorando los productos existentes o centrando la atención en alternativas de mayor rendimiento.
• Escalar y comprometerse: las decisiones se toman al nivel de liderazgo adecuado para garantizar la alineación y el seguimiento.

En algunos casos, no existe un sustituto inmediato, lo que requiere una aceptación temporal de la pérdida de ingresos. En otros, especialmente en entornos regulados, los plazos de transición pueden extenderse durante varios años para permitir la reformulación y la aprobación de nuevas soluciones.

Si un producto no puede mejorarse en un plazo razonable y no alcanza los niveles de sostenibilidad y seguridad, no encaja en la cartera a largo plazo, independientemente de su rentabilidad actual. El capital, la capacidad y el talento se dirigen mejor hacia oportunidades más preparadas para el futuro.

Alineación de incentivos: convertir la sostenibilidad en una responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L)

Para ir más allá de las iniciativas aisladas, el rendimiento de la sostenibilidad se vincula directamente a los incentivos y se rastrea a nivel de cartera.

La cuota de ventas de productos SSbD se integra en los incentivos de gestión a largo plazo, mientras que cientos de empleados tienen objetivos relacionados con la sostenibilidad como parte de sus métricas de rendimiento a corto plazo.

El progreso se mide a través de la cuota de ventas totales procedentes de productos SSbD:

• Aproximadamente el 45% en el punto de partida;
• Alrededor del 66% en la actualidad, lo que representa una parte sustancial de los ingresos totales;
• Un objetivo de al menos el 80% para 2030.

Alcanzar el nivel actual ha sido impulsado por dos palancas principales:

• Mejoras operativas: inversión significativa en la descarbonización de la producción y la reducción de la huella de los productos existentes.
• Reformulación de productos: sustitución gradual de materiales peligrosos o problemáticos por alternativas más seguras.

La mayoría de las ganancias más sencillas ya se han obtenido, y el progreso posterior dependerá de una innovación más profunda, un rediseño más fundamental de los productos y, potencialmente, de nuevos modelos de negocio, como los enfoques circulares o basados en servicios.

Lecciones para los líderes industriales: datos, enfoque y riesgo calculado

El camino de Ahlstrom aporta conocimientos valiosos para los líderes industriales y del mercado de recambios que buscan alinear la sostenibilidad y la rentabilidad.

1. Los datos son la base de la credibilidad, tanto interna como externamente.

Abundan las opiniones sobre la sostenibilidad. Lo que cambia la toma de decisiones no es la retórica, sino datos sólidos a nivel de producto que conectan el rendimiento de la sostenibilidad con los márgenes y el crecimiento. Una vez que las correlaciones se hacen visibles, la resistencia disminuye.

2. Los marcos de trabajo importan, pero solo cuando se operativizan.

El SSbD es un concepto de la UE que muchos tratan como una guía regulatoria. Convertirlo en un sistema de puntuación, un mapa de cartera y un mecanismo de dirección comercial es lo que crea el impacto empresarial.

3. Centrar la organización en las categorías correctas.

Designar explícitamente los productos de alta sostenibilidad y alto margen como el motor de crecimiento, asignar I+D para elevar los productos de gama media y tratar los productos deficientes como una vía de salida clarifica las prioridades y reduce las distracciones. Los productos deficientes consumen ancho de banda y tiempo de activos. Eliminarlos sistemáticamente libera ambos.

4. La prima verde es real, pero modesta. La escala la hace poderosa.

La mayoría de los clientes B2B no aceptarán primas de sostenibilidad de dos dígitos, pero un rango del 2 al 5% es realista. A escala de cartera, incluso un incremento del 2% es estratégicamente significativo, especialmente cuando se combina con costes más bajos y un crecimiento más rápido.

5. Las suposiciones de costes deben cuestionarse.

No todos los ingredientes o materiales sostenibles son más caros. En algunos casos, las opciones más sostenibles son competitivas en costes o más baratas. Sin cuestionar las suposiciones heredadas a través del trabajo de abastecimiento y formulación, estas oportunidades permanecen ocultas.

6. La propiedad y la gobernanza pueden acelerar las decisiones difíciles.

La gobernanza al estilo del capital privado, con un fuerte enfoque en la creación de valor y la toma de decisiones basada en la evidencia, puede permitir movimientos más audaces, incluida la eliminación de productos rentables pero insostenibles. Sin embargo, la lógica subyacente es transferible a cualquier modelo de propiedad dispuesto a actuar basándose en los datos.

7. Los incentivos deben reflejar la estrategia.

Integrar las cuotas de ventas vinculadas a la sostenibilidad tanto en los incentivos a largo como a corto plazo ayuda a garantizar que la sostenibilidad se trate como un motor empresarial central, no como un proyecto secundario de un pequeño equipo de sostenibilidad.

Hacia una base industrial más rentable y sostenible

Para muchas organizaciones industriales y del mercado de recambios, la cuestión ya no es si la sostenibilidad importa, sino cómo hacerla comercialmente viable y escalable.

• Empezar por el valor para el cliente, no por conceptos abstractos.
• Utilizar un marco riguroso y alineado externamente para cuantificar la sostenibilidad a nivel de producto.
• Vincular las métricas de sostenibilidad con las finanzas y los incentivos.
• Estar preparado para tomar decisiones incómodas sobre productos rentables que tengan un rendimiento deficiente en seguridad y sostenibilidad.
• Invertir deliberadamente en la descarbonización, en químicas más seguras y en la innovación de productos dirigida a las partes más atractivas de la cartera.

La sostenibilidad, cuando se integra en la estrategia de producto y la gestión de la cartera, no es una contrapartida de la rentabilidad. Al contrario, puede ser una lente poderosa para centrar los recursos en negocios con márgenes más altos, crecimiento más rápido y mayor resiliencia.

En un mercado cada vez más condicionado por la regulación, los compromisos climáticos de los clientes y el escrutinio de la cadena de suministro, las empresas que dominen esta integración no solo cumplirán, sino que superarán a los demás.