在 Sustainability in Service 2025 – Power of 50中，Ahlstrom 的 Johan Lunabba 解釋了該公司如何系統地評估其 6,000 種產品組合的永續表現，並將其與關鍵財務指標（如 EBITDA、利潤率和成長率）掛鉤，證明更具永續性的產品不僅可行，而且比組合中的其他產品更具獲利能力且成長更快。

在私募股權所有權的加速下，這一轉型基於三大支柱：

• 將永續發展視為產品設計和組合策略問題，而非僅是行銷層面。
• 使用強而有力且與外部接軌的框架（設計安全且永續，Safe and Sustainable by Design）來衡量表現。
• 根據數據做出產品組合和定價決策，即使這意味著需要淘汰目前仍有獲利但表現不佳的產品。

永續發展不再僅僅是做正確的事。如果執行得當，它是一種紀律化的方式，能將資本、創新和商業努力集中在業務中最具吸引力的部分。

從利基材料到組合層級的永續策略

Ahlstrom 的模型建立在高度專業化且碎片化的產品組合之上，服務於過濾、醫療、建築和包裝等應用，在技術差異化至關重要的特定利基市場中競爭。

在整個產品組合中，客戶的期望始終集中在三個優先事項上：

• 技術性能：高性能、先進的材料；
• 物有所值：強大的價格性能比，並由創新和服務提供支持；
• 永續性：更低的碳足跡、更安全的材料以及更好的生命週期終端結果。

客戶不願意為了其中一個維度而犧牲另一個。他們既不希望不計成本地追求永續，也不希望在不考慮環境影響的情況下追求性能。競爭優勢在於同時優化這三個維度。

要實現這一目標，需要一種系統化的方法來衡量和比較大型且多樣化產品組合的永續表現，使其成為產品、組合和商業決策的核心輸入，而非獨立的考量因素。

設計安全且永續：將政策概念轉化為商業工具

為了將其付諸實行，該組織採用了歐盟委員會的 設計安全且永續 (Safe and Sustainable by Design, SSbD) 概念，作為核心產品和組合管理工具。

該方法將永續性分為兩個可衡量的維度：

1. 設計安全，產品安全性，主要關注化學物質：

• 產品和運營中使用了哪些化學物質？
• 它們是否具有危險性或令人擔憂？
• 它們如何相互作用，最終產品中存在哪些殘留物？

每種產品或產品系列按 1 到 5 分評分，其中 1 表示存在問題物質，5 表示符合安全標準的表現強勁。在設計安全的背景下，某些化學物質是完全不可接受的。

2. 設計永續，相對環境表現：

• 產品的碳足跡與參考方案或競爭方案相比如何？
• 生命週期終端情境如何（可回收性、生物可分解性、垃圾填埋影響等）？

同樣地，此維度評分為 1 到 5 分，且具有比較性。5 分表示優於市場參考標準，而 1 分則表示環境表現不佳。

然後將這兩個分數取平均值。根據歐盟指南，任何得分高於 3.5 的產品均符合 SSbD 資格。得分在中間的產品不一定糟糕，但與市場上的替代方案相比，未能提供由永續性驅動的差異化。

該框架應用於整個產品組合，且表現以財務術語衡量。

清晰地審視產品組合：對 6,000 種產品進行映射

當公司首次根據 SSbD 分數對所有產品進行映射時，出現了幾個關鍵模式：

• 約 35% 的產品最初得分為 4 或 5，具有強大的永續表現，通常明顯優於市場上的同類產品。
• 一大群產品處於中間位置，從永續角度來看，與競爭方案大致相似。
• 一小部分但顯著的產品表現非常糟糕，具有危險化學物質、糟糕的生命週期終端結果，或兩者兼有。

為了將洞察轉化為行動，產品組合被分為三個區域：

• 高永續表現者（得分 4–5）：需要積極成長的業務。
• 中等表現者：研發和創新的主要目標，透過替換危險化學物質或減少碳足跡可提升產品等級。
• 表現不佳者：受到審查的產品。如果不能在合理時間內得到改善，即使目前仍有獲利，也是受控退出的候選對象。

分類本身並不特別，關鍵在於願意將第一類視為戰略成長引擎，將最後一類視為真正的退出管道，且是以財務數據而非修辭為指導。

強連結：永續得分與獲利能力

在產品層級上，將 SSbD 分數與財務指標進行對比。以 2021 年為基準，研究了兩種相關性：

• 永續得分 vs. EBITDA 利潤率。
• 永續得分 vs. 可變成本利潤率。

在這兩種情況下，永續得分越高，利潤率越好。

從統計上看，產品間 EBITDA 利潤率約 45% 的變異可以用永續表現來解釋。對於可變成本利潤率，解釋力約為 50%。

這並非利基效應。在整個產品組合中，對環境友好的產品往往對損益表 (P&L) 更有利。

• 成長率有所不同。被歸類為 SSbD 的產品表現出雙位數的成長率，而永續性較低的產品成長率僅在個位數範圍內。
• 商業組織的認知與數據不符。銷售團隊經常辯稱客戶不願意為永續性付費。但分析定價和利潤數據後發現，客戶實際上確實支付了更多，儘管幅度有限。

一旦數據變得可見且經過嚴謹分析，關於永續發展是否能帶來回報的問題便基本消失了。對話轉向了產品組合能以多快的速度向高永續性轉移。

定價現實：小幅溢價，規模化後產生大影響

對定價動態的分析為「綠色溢價」提供了一個更務實的視角：

• 有限的支付意願：客戶通常僅接受小幅度的價格提升，純粹與永續屬性相關的提升最高約 5%。任何顯著更高的價格在市場上都難以維持。

• 現實的溢價較小，但具有意義：在實踐中，溢價傾向於落在 2–3% 的範圍內。雖然在單一產品層級上很小，但在產品組合規模下則變得顯著。

• 轉向以價值為基礎的定價：成本加成模型對於永續產品並不有效。定價需要反映所交付的更廣泛價值，並向客戶明確說明該價值。

即使是相對較小的溢價，在應用於大型產品組合時，也能轉化為顯著的財務影響，特別是當其與更高的利潤和更快的增長相結合時。

重要的是，認為更永續的投入始終成本較高的假設並不總是成立。在某些情況下，替代材料或化學成分實際上比傳統選項更便宜，這意味著利潤的提升可以透過定價和成本優化共同推動。

客戶需求：多重驅動力，單一方向

為什麼客戶選擇更安全、更永續的產品，且在許多情況下願意接受適度的溢價？

觀察到的驅動力是多樣的：

• 法規合規性與前瞻性（future-proofing），特別是在更容易受到化學法規或特定產品規則影響的行業中。
• 企業的氣候與永續承諾，例如科學基礎減量目標 (SBTi) 要求降低採購材料中的內含排放量。
• 品牌與市場定位，對下游客戶和最終使用者的差異化。
• 風險管理，減少對未來可能被限制或禁止之物質的依賴。

沒有單一且統一的動機主導所有客戶或細分市場。相反地，存在著一組因行業和應用而異的原因。這使得供應商有責任提供技術合規、成本具競爭力且永續性增強的解決方案，並幫助客戶理解其綜合價值。

然而，似乎一致的是支付意願的上限。永續性可以證明適度溢價的合理性並確保優先選擇，但前提是必須同時滿足技術規格和成本預期。

淘汰劣質產品：私募股權的紀律與永續性的結合

最困難的方面之一是管理那些雖然仍有獲利，但在永續性指標上表現不佳的產品。

一旦數據明確了權衡關係，顯示出更永續的產品能帶來更高的利潤和增長，採取行動就變得不可忽視。這通常會導致一種更具紀律、以產品組合為導向的方法。

在實踐中，逐步淘汰表現不佳的產品遵循一個結構化過程：

• 識別表現不佳者：永續性和安全性得分較低的產品被標記為長期風險。
• 量化影響：明確定義收入風險，以及採取行動的現實時間表。
• 定義替代路徑：企業必須彌補收入損失，無論是透過改善現有產品，還是將重心轉移到表現更好的替代方案。
• 上報並承諾：在適當的領導層級做出決定，以確保一致性和執行力。

在某些情況下，不存在立即的替代品，需要暫時接受收入損失。在其他情況下，特別是在受監管的環境中，過渡時間表可能會延伸數年，以便進行重新配方和新解決方案的審批。

如果產品在合理時間內無法改善，且在永續性和安全性方面表現不足，無論其目前獲利如何，它都不符合長期產品組合。資本、產能和人才應更好地投入到更具前瞻性的機會中。

調整激勵機制：將永續性變為損益 (P&L) 責任

為了超越孤立的倡議，永續表現直接與激勵機制掛鉤，並在產品組合層級進行追蹤。

SSbD（安全且永續設計）產品的銷售佔比被納入長期管理激勵中，而數百名員工將永續相關目標作為其短期績效指標的一部分。

進度透過 SSbD 產品在總銷售額中的佔比來衡量：

• 起點約為 45%；
• 目前約為 66%，佔總收入的很大一部分；
• 目標是到 2030 年至少達到 80%。

達到目前水平主要由兩個槓桿推動：

• 營運改善：在生產脫碳和減少現有產品足跡方面投入大量資金。
• 產品重新配方：逐步用更安全的替代品取代危險或有問題的材料。

大部分較容易實現的收益已經獲得，進一步的進展將取決於更深層的創新、更根本的產品重新設計，以及潛在的新商業模式（如循環或基於服務的方法）。

給工業領導者的啟示：數據、焦點與計算後的風險

Ahlstrom 的歷程為尋求將永續性與獲利能力結合的工業和售後市場領導者提供了寶貴的洞察。

1. 數據是內部和外部可信度的基礎。

關於永續性的看法很多。改變決策的不是修辭，而是強而有力的產品級數據，將永續表現與利潤和增長聯繫起來。一旦相關性變得清晰，阻力就會減弱。

2. 框架很重要，但前提是必須將其操作化。

SSbD 是一個歐盟概念，許多人將其視為監管指南。將其轉化為評分系統、產品組合地圖和商業導向機制，才是創造業務影響力的關鍵。

3. 讓組織專注於正確的類別。

將高永續性、高利潤產品明確指定為增長引擎，指派研發人員提升中端產品，並將表現不佳的產品視為退出管道，這能明確優先順序並減少分心。劣質產品會消耗頻寬和資產時間，系統性地淘汰它們可以釋放這兩者。

4. 綠色溢價是真實存在的，但幅度適中。規模使其強大。

大多數 B2B 客戶不會接受兩位數的永續溢價，但 2-5% 是一個現實的區間。在產品組合規模下，即使 2% 的提升在戰略上也是有意義的，尤其是當其與降低成本和更快增長相結合時。

5. 成本假設需要被挑戰。

並非所有永續成分或材料都更昂貴。在某些情況下，更永續的選項具有成本競爭力或更便宜。如果不透過採購和配方工作來挑戰傳統假設，這些機會將被掩蓋。

6. 所有權和治理可以加速困難的決定。

私募股權風格的治理，強烈關注價值創造和基於證據的決策，可以實現更果斷的舉措，包括淘汰獲利但不可持續的產品。然而，這種底層邏輯可以轉移到任何願意根據數據採取行動的所有權模型中。

7. 激勵機制必須反映戰略。

將與永續性掛鉤的銷售佔比納入長期和短期激勵中，有助於確保永續性被視為核心業務驅動力，而非小型永續團隊的側邊項目。

邁向更獲利、更永續的工業基礎

對於許多工業和售後市場組織而言，問題不再是永續性是否重要，而是如何使其在商業上可行且可擴展。

• 從客戶價值開始，而非抽象概念。
• 使用嚴格且與外部接軌的框架來量化產品級的永續性。
• 將永續性指標與財務和激勵機制掛鉤。
• 準備好對那些獲利但安全性與永續性表現不佳的產品做出令人不安的決定。
• 有意識地投資於脫碳、更安全的化學成分，以及針對產品組合中最具吸引力部分的產品創新。

當永續性被整合到產品戰略和產品組合管理中時，它並非獲利能力的權衡。相反地，它可以成為將資源集中在更高利潤、更快增長且更具韌性的業務上的強大視角。

在一個日益受法規、客戶氣候承諾和供應鏈審查影響的市場中，掌握這種整合能力的公司不僅能達成合規，還將表現卓越。