净零路线图、SBTi 承诺、范围 1 和 2 的减排，以及解决范围 3 的初步尝试，正迅速成为运营许可问题，而非品牌宣传活动。与此同时，监管环境正在加速：出现了数十个披露框架、国家循环经济路线图，以及针对废物、塑料和产品责任的行业特定规则。

制造商如何将可持续性从成本或合规负担转变为增长、差异化和韧性的驱动力？

在 Sustainability in Service 2025 – Power of 50中，来自 Electrolux Professional 的 Swapnil Choudhari 透露，可持续性必须端到端地嵌入，从董事会层面的战略到售后市场和服务运营。事实上，服务和售后市场组织现在处于任何可信的循环经济和净零战略的核心。

从线性价值链到循环价值山

工业商业模式通常建立在简单的线性逻辑之上。原材料和采购部件以一定的成本获得，转化为产品，销售到市场，并由客户使用直到寿命结束，此时产品变为废物，价值降至零。

这种价值山在销售点达到顶峰，然后在运行过程中稳步下降，直到资产被丢弃时崩溃。在纯线性模型中，售后市场和服务职能通常被激励将这种下降货币化，因为更多的故障可能意味着更多的备件、更多的上门服务和更多的计费小时数。

与其将价值山视为不可避免，不如在产品变为废物之前闭合循环，通过维修、翻新、再制造、重新部署和重复利用材料，在降低环境影响的同时保留经济价值。

工业组织面临的关键问题不是原则上是否要实现循环，而是在实践中在哪里以及如何闭合循环：

• 哪些干预措施（维修、重复利用、再制造、回收）在经济和环境上最合理？
• 如何将循环战略整合到服务和售后市场产品中，而不是将其作为侧边项目强加其上？
• 可持续性计划如何直接支持收入增长、成本降低和客户忠诚度？

售后市场和服务组织变得至关重要。它们拥有使循环商业可行的数据、客户近接性和运营能力。

监管的必要性：从衡量到市场优势

废物挑战的规模令人震惊。全球城市废物估计每年达数十亿吨，而且由于在很大程度上忽略了工业和金属废物，这个数字甚至低估了问题的严重性。在发达经济体中，人均危险废物每年可达数百公斤。复杂的、涂漆的或复合材料通常最终变成无法回收的污泥，而不是可重复利用的资源。

作为回应，监管正在收紧。仅在欧洲，就有大约 100 项涵盖数十个司法管辖区的法规，管理着可持续性披露和绩效。全球范围内正在制定国家循环经济路线图，对一次性塑料和产品责任的限制已经在重塑多个行业。

监管浪潮对工业制造商有两个启示：

1. 衡量不再是可选的。公司将被要求不仅量化其直接排放和能源使用，还要量化产品在使用期间和寿命结束时的生命周期影响。关于故障率、部件寿命、维护干预和资产利用率的售后市场和服务数据成为了必不可少的输入。

2. 仅靠合规是不够的。能够将监管压力转化为新价值主张、商业模式和品牌差异化的组织，将超越那些将可持续性视为报告练习的组织。

战略响应是以更智能的方式利用现有能力，为利益相关者创造价值。对于大多数制造商而言，这些能力已经存在于服务、售后市场和产品支持运营中。任务是通过循环和商业视角重新定义它们。

最小化循环：一种务实的循环方法

循环经济通常由“R”策略来阐述：拒绝 (refuse)、减少 (reduce)、重复利用 (reuse)、维修 (repair)、翻新 (refurbish)、再制造 (remanufacture)、重新定义用途 (repurpose)、回收 (recycle)、回收利用 (recover) 等。虽然这在概念上有用，但在实践中可能会令人不知所措。并非每个组织都能在所有可能的循环中进行投资。

一种更务实的方法是通过优先考虑以下干预措施来最小化循环：

• 尽可能多地保留原始产品价值；
• 需要最少的额外能源和资源；
• 与现有的服务和售后市场能力最自然地契合。

在实际操作中，这通常意味着：

• 设计易于维修的设备，以最大化首次修复率并延长资产寿命；
• 在安全可行的情况下重复利用部件，而不是默认更换；
• 对选定的产品类别进行翻新和再制造，以创建二次生命产品组合；
• 利用来自联网资产的数据来优化维护间隔并防止故障。

每次在循环的早期阶段保留价值，经济和环境回报通常更高。但这些决定不能仅由可持续性团队独立做出。服务、售后市场、研发和产品管理团队必须协同工作，统一技术可行性、商业案例和客户需求。

重新定义服务的经济学：从故障收入到循环商业模式

服务社区中一个反复出现的问题是，人们认为可持续性与盈利能力之间存在权衡。如果产品寿命更长、故障更少且需要的备件更少，传统的服务收入模式将面临压力。

在 KPI 侧重于备件周转率、维修量和劳动力利用率的组织中，这种情况尤为严重。在这种模式下，循环性和可靠性的提高似乎会蚕食服务利润池。

解决这个问题需要从根本上改变服务的概念化方式和激励机制：

• 从销售“故障”转向销售可用性、性能和结果；
• 将再制造、翻新和二次生命产品视为核心收入流，而非辅助活动；
• 将运行时间、能源效率和合规性转化为具有商业价值的主张。

例如，当组织建立结构化的再制造或二次生命计划时，服务团队不再局限于“损坏-修复”活动。他们将成为以下环节中不可或缺的一部分：

• 识别哪些退回的机器和组件适合再制造；
• 评估和分级二手零件及组件的价值；
• 支持将翻新设备提供给不同客户群的新销售模式；
• 围绕二次生命资产创建长期服务合同。

同样，在“产品即服务”或“设备即服务”模式中，收入与单个组件的故障脱钩，而是与使用情况、运行时间或结果挂钩。由联网资产实现的预测性和规范性维护能力通过以下方式直接支持可持续性和盈利能力：

• 减少客户的非计划停机时间；
• 优化维护间隔以延长组件寿命；
• 最大限度地减少浪费和不必要的更换；
• 增强能源高效和资源高效运营的商业可行性。

至关重要的是，要确保服务 KPI 和激励机制能够反映这一逻辑，通过衡量客户终身价值、合同利润率、资产利用率和循环价值生成，而不仅仅是计算销售的零件数量。

整合数据、设计和服务以实现可持续性能

随着资产的联网程度不断提高，数据成为了提升可持续性和商业性能的强大杠杆。在 B2B 环境中，几分钟的停机就可能产生巨大的财务影响，而智能设备和支持物联网的设备提供了若干优势：

• 维护可以基于实际使用情况和状态触发，而非固定间隔，从而减少不必要的干预和资源使用。
• 可以预测并防止故障，从而保护客户收入并增强信任。
• 维护窗口可以在最大限度减少运营干扰的时间点进行安排，从而降低服务活动的经济影响。
• 可以监测并优化能源和水资源消耗，直接助力客户实现 ESG 目标。

然而，为了充分实现这些效益，研发、可持续发展和服务职能部门必须紧密协作。设计决策（如模块化、易拆卸性和所选材料）会影响可修复性、可再制造性和可回收性。来自现场的服务洞察可以告知哪些组件容易失效、设备实际如何使用，以及在何处实施循环干预最为可行。

在这种集成模式中，服务组织将同时成为：

• 面向外部，作为为客户提供运行时间、循环解决方案和可持续赋能服务的提供商；
• 面向内部，作为董事会和产品团队的战略顾问，为商业模式创新、KPI 设计和投资优先级提供信息。

将循环性嵌入战略和指标

为了使循环性和可持续性真正实现商业化，必须将它们嵌入到公司战略的核心中，从董事会层面开始，并贯穿整个价值链。

这意味着需要重新思考价值的定义和衡量方式。除了传统的财务指标外，工业组织还需要整合：

• 来自新型循环和基于服务的商业模式的收入（例如，再制造产品线、产品即服务方案）；
• 通过延长产品寿命、提高首次修复率以及降低材料和废物处理费用而产生的成本节约；
• 作为价值主张的一部分，为客户的 ESG 和合规目标所做的贡献；
• 与售后和服务计划直接相关的范围 1、2 和 3 排放的减少，而不仅仅是能源采购或制造效率的提升。

售后和服务负责人处于能够影响这些指标的独特位置。他们能看到产品在实际条件下的表现，了解客户在法规和可持续性方面的痛点，并管理决定资产是被废弃还是赋予第二次生命的运营杠杆。

对工业领导者的前瞻性启示

对于工业和制造企业的资深决策者来说，有几项战略启示尤为突出：

1. 将售后和服务视为可持续发展的战略引擎，而非外围支持职能。其能力是任何可靠的循环经济战略的核心。

2. 将可持续发展计划与明确的商业价值相结合。旨在寻求能够同时减少浪费、增强客户忠诚度、开辟新收入流并提升品牌资产的解决方案。

3. 最小化循环路径。在投入大量资源进行高能耗的回收或恢复策略之前，优先关注最短、资源消耗最少的干预措施。

4. 重新设计服务经济学。摆脱依赖于故障和浪费的收入模式，转向将运行时间、性能、循环性和 ESG 成果货币化的模式。

5. 将数据和联网能力嵌入产品和商业模式中。利用物联网和分析技术优化维护、能源使用和资产寿命，并为客户提供可衡量的可持续性贡献。

6. 整合职能。确保研发、可持续发展和服务部门协同工作，拥有共同的 KPI 并对循环成果承担共同责任。

在这一转型中取得成功的工业公司已经证明，可持续性和盈利能力并非对立的力量。减少范围 1 和 2 的排放、降低产品使用阶段的排放以及构建循环商业模式，不仅是为了满足监管预期，更是为了构建更具韧性、差异化且面向未来的工业企业。