在 Sustainability in Service 2025 – Power of 50上，Ahlstrom 的 Johan Lunabba 解释了该公司如何系统地评估其 6,000 种产品组合的可持续性表现，并将其与 EBITDA、利润率和增长等关键财务指标挂钩，证明了更具可持续性的产品不仅可行，而且比组合中的其他产品更具盈利能力且增长更快。

在私募股权所有权的推动下，这一转型加速进行，主要基于三大支柱：

• 将可持续性视为产品设计和组合策略问题，而非营销层面的点缀。
• 使用一个稳健且与外部接轨的框架（安全且可持续的设计，Safe and Sustainable by Design）来衡量表现。
• 基于数据做出产品组合和定价决策，即使这意味着需要淘汰目前仍有盈利的劣质产品。

可持续性不再仅仅是做正确的事。如果操作得当，它是一种纪律化的方式，可以将资本、创新和商业努力集中在业务中最具吸引力的部分。

从利基材料到组合层面的可持续性策略

Ahlstrom 的模型构建在高度专业化且碎片化的产品组合之上，服务于过滤、医疗、建筑和包装等应用领域，在技术差异化至关重要的特定利基市场中竞争。

在整个产品组合中，客户的预期始终围绕三个优先级展开：

• 技术性能：高性能的先进材料；
• 性价比：强大的性价比，由创新和服务提供支持；
• 可持续性：更低的碳足迹、更安全的材料以及更好的生命周期终点结果。

客户不愿意在这些维度之间做权衡。他们既不希望不计成本地追求可持续性，也不希望在不考虑环境影响的情况下追求性能。竞争优势在于同时优化这三个维度。

实现这一目标需要一种系统的方法来衡量和比较大规模且多样化产品组合的可持续性表现，使其成为产品、组合和商业决策的核心输入，而非一个独立的考虑因素。

安全且可持续的设计：将政策概念转化为商业工具

为了将此付诸实践，该组织采用了欧盟委员会的 安全且可持续的设计 (SSbD) 概念，将其作为核心产品和组合管理工具。

该方法将可持续性分解为两个可衡量的维度：

1. 安全设计，产品安全性，主要关注化学物质：

• 产品和运营中使用了哪些化学物质？
• 它们是否具有危险性或令人担忧？
• 它们如何相互作用，最终产品中存在哪些残留物？

每件产品或产品系列在 1 到 5 的量表上评分，其中 1 表示存在问题物质，5 表示在安全性标准方面表现强劲。在安全设计背景下，某些化学成分是完全不可接受的。

2. 可持续设计，相对环境性能：

• 产品的碳足迹与参考方案或竞争方案相比如何？
• 生命周期终点的情况如何（可回收性、可生物降解性、填埋影响等）？

同样，该维度采用 1 到 5 分的评分，且具有可比性。5 分表示优于市场参考标准，而 1 分则表示环境性能较差。

然后将这两个分数取平均值。根据欧盟指南，任何得分高于 3.5 的产品均符合 SSbD 标准 。得分中等的产品不一定糟糕，但与市场上的替代方案相比，未能提供由可持续性驱动的差异化优势。

该框架应用于整个产品组合，且其表现以财务指标来衡量。

清晰地审视产品组合：绘制 6,000 种产品的图谱

当公司首次根据 SSbD 分数绘制所有产品的图谱时，出现了几个关键模式：

• 约 35% 的产品最初得分为 4 或 5，具有强的可持续性表现，通常明显优于市场上的同类产品。
• 一大集群处于中间位置，从可持续性角度来看，这些产品与竞争方案大致相似。
• 一个规模较小但不可忽视的群体表现非常糟糕，具有危险化学物质、糟糕的生命周期终点结果，或两者兼有。

为了将洞察转化为行动，产品组合被分为三个区域：

• 高可持续性表现者（得分 4–5）：需要积极增长的业务。
• 中等表现者：研发和创新的主要目标，通过替换危险化学物质或降低碳足迹可提升产品等级。
• 低表现者：受到审查的产品。如果在合理时间内无法改进，即使目前盈利，也将成为有序退出的候选对象。

分类本身并不特殊，关键在于愿意将第一类视为战略增长引擎，将最后一类视为真正的退出管线，且这一过程由财务数据而非辞令引导。

硬连接：可持续性得分与盈利能力

在产品层面，将 SSbD 分数与财务指标进行对比。以 2021 年为基准，研究了两项相关性：

• 可持续性得分 vs EBITDA 利润率。
• 可持续性得分 vs 可变成本之上的利润率。

在这两种情况下，可持续性得分越高，利润率越好。

从统计学上看，产品间 EBITDA 利润率约 45% 的差异可以用可持续性表现来解释。对于可变成本之上的利润率，其解释力约为 50%。

这并非利基效应。在整个产品组合中，环保产品往往对损益表 (P&L) 更有利。

• 增长率有所不同。被归类为 SSbD 的产品表现出两位数的增长率，而可持续性较低的产品增长率仅在个位数范围内。
• 商业部门的认知与数据不符。销售团队经常认为客户不愿意为可持续性买单。但分析定价和利润率数据后发现，客户实际上支付了更多，尽管幅度有限。

一旦数据变得可见且经过稳健分析，关于可持续性是否能带来回报的问题在很大程度上消失了。对话转向了产品组合向高可持续性转移的速度。

定价现实：小幅溢价，规模化后的巨大影响

对定价动态的分析为“绿色溢价”提供了一个更务实的视角：

• 有限的支付意愿：客户通常仅接受小幅上涨，纯粹与可持续性属性相关的溢价最高约为 5%。显著高于此数值的价格在市场上难以维持。

• 现实的溢价较小，但具有意义：在实践中，溢价往往落在 2–3% 的范围内。虽然在单个产品层面看来很小，但在产品组合规模上则变得非常显著。

• 转向基于价值的定价：成本加成模型对于可持续产品并不有效。定价需要反映所交付的更广泛的价值，并向客户明确该价值。

即使是相对较小的溢价，在应用于大规模产品组合时，也能产生显著的财务影响，特别是当与更高的利润率和更快的增长相结合时。

重要的是，更可持续的投入总是成本更高的假设并不总是成立。在某些情况下，替代材料或化学成分实际上比传统方案更便宜，这意味着利润的提升可以通过定价和成本优化共同驱动。

客户需求：驱动因素多样，方向统一

为什么客户选择更安全、更可持续的产品，并且在许多情况下愿意接受适度的溢价？

观察到的驱动因素多种多样：

• 合规性及前瞻性，尤其是在更容易受到化学品监管或特定产品规则影响的行业。
• 企业气候和可持续发展承诺，例如基于科学的目标 (SBTi) 要求降低采购材料中的隐含排放。
• 品牌和市场定位，向下游客户和最终用户实现差异化。
• 风险管理，减少对未来可能被限制或禁止的物质的依赖。

没有单一、统一的动机主导所有客户或细分市场。相反，存在一组因行业和应用而异的原因。这要求供应商提供技术合规、成本具有竞争力且可持续性增强的解决方案，并帮助客户理解综合价值。

然而，一致的是支付意愿的上限。可持续性可以证明适度溢价的合理性并获得优先选择，但前提是技术规格和成本预期也得到满足。

淘汰劣质产品：私募股权纪律与可持续性的结合

最困难的方面之一是管理那些虽然仍有利润，但在可持续性指标上表现不佳的产品。

一旦数据明确了权衡关系，证明更可持续的产品能带来更高的利润率和增长，采取行动就变得不可忽视。这通常会导致一种更严谨的、由产品组合驱动的方法。

在实践中，逐步淘汰表现不佳的产品遵循一个结构化过程：

• 识别表现不佳者：可持续性和安全性得分较低的产品被标记为长期风险。
• 量化影响：明确定义收入风险，并制定切实可行的行动时间表。
• 定义替代路径：企业必须通过改进现有产品或将重点转向性能更高的替代方案来弥补收入。
• 上报并承诺：在适当的领导层级做出决定，以确保一致性和执行力。

在某些情况下，不存在立即的替代品，需要暂时接受收入损失。在其他情况下，特别是在受监管的环境中，过渡时间表可能会延长数年，以便进行重新配方和新方案的审批。

如果产品在合理时间内无法改进，且在可持续性和安全性方面不达标，那么无论其目前的盈利能力如何，它都不符合长期产品组合的要求。资本、产能和人才应更好地投入到更具前瞻性的机会中。

统一激励机制：将可持续性变为损益 (P&L) 责任

为了超越孤立的倡议，可持续性表现与激励机制直接挂钩，并在产品组合层面进行跟踪。

SSbD（安全且可持续的设计）产品的销售份额被纳入长期管理激励中，而数百名员工将可持续性相关目标作为其短期绩效指标的一部分。

进度通过 SSbD 产品在总销售额中的占比来衡量：

• 起点约为 45%；
• 目前约为 66%，占总收入的很大一部分；
• 目标是到 2030 年至少达到 80%。

达到目前的水平主要由两个杠杆驱动：

• 运营改进：在生产脱碳和减少现有产品足迹方面投入大量资金。
• 产品重新配方：逐步用更安全的替代品取代危险或有问题的材料。

大部分容易实现的收益已经获得，进一步的进展将取决于更深层次的创新、更根本的产品重新设计，以及潜在的新商业模式（如循环或基于服务的方案）。

给工业领导者的启示：数据、重点和计算后的风险

Ahlstrom 的历程为寻求将可持续性与盈利能力相结合的工业和售后市场领导者提供了宝贵的见解。

1. 数据是内部和外部公信力的基础。

关于可持续性的观点很多。改变决策的不是修辞，而是将可持续性表现与利润和增长联系起来的稳健的产品级数据。一旦相关性变得可见，阻力就会减弱。

2. 框架很重要，但前提是必须将其转化为操作。

SSbD 是一个欧盟概念，许多人将其视为监管指南。将其转化为评分系统、产品组合图谱和商业引导机制，才是创造商业影响的关键。

3. 让组织专注于正确的类别。

将高可持续性、高利润产品明确指定为增长引擎，指派研发人员提升中端产品，并将表现不佳的产品视为退出管道，这可以明确优先级并减少干扰。劣质产品消耗带宽和资产时间，系统地淘汰它们可以释放这两者。

4. 绿色溢价是真实的，但幅度适中。规模使其强大。

大多数 B2B 客户不会接受两位数的可持续性溢价，但 2-5% 是一个现实的区间。在产品组合规模上，即使 2% 的提升在战略上也是有意义的，尤其是当它与较低的成本和更快的增长相结合时。

5. 成本假设需要被挑战。

并非所有可持续成分或材料都更贵。在某些情况下，更可持续的选项具有成本竞争力或更便宜。如果不通过采购和配方工作挑战传统假设，这些机会将保持隐藏状态。

6. 所有权和治理可以加速困难决策。

私募股权风格的治理，重点关注价值创造和基于证据的决策，可以实现更大胆的举措，包括淘汰盈利但不可持续的产品。然而，这种底层逻辑可以转移到任何愿意根据数据采取行动的所有权模型中。

7. 激励机制必须反映战略。

将与可持续性挂钩的销售份额纳入长期和短期激励，有助于确保可持续性被视为核心业务驱动因素，而不是一个小规模可持续性团队的侧面项目。

迈向一个更盈利、更可持续的工业基础

对于许多工业和售后市场组织来说，问题不再是可持续性是否重要，而是如何使其在商业上可行且可扩展。

• 从客户价值出发，而非抽象概念。
• 使用严格的、与外部接轨的框架来量化产品级的可持续性。
• 将可持续性指标与财务和激励机制挂钩。
• 准备好对在安全性及可持续性方面表现不佳的盈利产品做出艰难的决定。
• 有意识地投资于脱碳、更安全的化学成分以及针对产品组合中最具吸引力部分的创新。

当可持续性被整合到产品战略和产品组合管理中时，它并不是盈利能力的权衡。相反，它可以成为一个强大的视角，将资源集中在更高利润、增长更快且更具韧性的业务上。

在一个日益受监管、客户气候承诺和供应链审查影响的市场中，掌握这种整合能力的公司不仅能够合规，而且将表现卓越。